当企业发展到一定规模后，往往进行多地经营和业务多元化，客观情况需要对采购管理进行适当放弃，如何采购集中管理和生产经营分权之间的矛盾，是企业采购管理变革迫切需要解决的问题。采购中心组织机构设置，既可以对大型物资进行集中采购，又可以对本地化采购物资进行监管，是企业在单一采购部职能设置上的突破。

机构职能

        设置采购中心的集团企业，其总部主要职能包括：

        1.对下属分子公司物采购业务进行指导监管，负责采购成本控制与规范运行，资源的整合协调；

        2.负责集团内采购管理体系的规范运行，审定采购计划及采购方案，协调平衡大宗原料、辅料的供应；

        3.负责建立统一规范的招标平台的，建立健全招标业务规则，组织和实施公司招标业务； 

        4.负责对子公司仓储业务进行指导监管，优化资源配置，合理控制库存，建立物资集中储备与共享调拨机制。

        各分子公司在总部采购中心指导下开展具体采购业务，职能包括：

        1.负责物流配送业务执行、货物验收、物流招标方案编制等工作；

        2.负责采购计划的编制与上报、零星或有地域限制的材料采购、采购合同签订执行付款、物资进厂验收、供应商的日常管理等工作；

        3.在总部指导下，负责组织与实施非批量采购物资的招标、招标文件编制、评标专家推荐、与中标单位签订合同等工作。

        4.负责仓储物资日常管理、通用备件集中储备、子公司之间物资共享调用等工作。

管理需求

        设置总部与分子公司两级采购职能，总部与分子公司之间的职责划分、业务上传下达，不同分子公司之间的信息共享成为比较显著的管理困惑。

        集权分权难：总部与分子公司之间，对于哪些物资集中采购、哪些物资自行采购需要进行合理的划分；子公司自行采购时，总部进行哪些环节的监管，监管的方式方法需要进行设置。

        理顺流程难：需要设置一套合理的流程，完成从计划、采购到验收、绩效的全流程管理，在流程设置中，合理穿插总部与分子公司之间的不同职能设置。

        数据共享难：多个分子公司之间，其采购分类、供应商资源、采购价格、采购资料需要进行共享，如何对现有数据进行有效搜集、归类、分享成为管理的难题。

落地方案

设计思想：

        采购中心采购解决方案，其核心做法可以概括为八句话：（请把下图做成一个表格样式；）

        ♦ 理顺管理架构：建立总部、分子公司的采购组织架构；

        ♦ 制定管理制度：建立采购、招标、供应商、绩效的管理制度；

        ♦ 规定职责权限：明晰不同岗位之间的管理职责权限；    

        ♦ 设定控制流程：设置采购关键环节的控制点、审批点；    

        ♦ 设置招标流程：建立集中、分散的招标作业流程；

        ♦ 创建招标平台：建立电子化全流程招投标平台；

        ♦ 建立采购资源库：建立企业内部专家库、供应商、价格信息库、采购资料库；  

        ♦ 规范网上业务：对开展网上采购业务进行规范，约定线上/线上信息联动共享机制； 

作业流程：